La persistencia de la ventaja competitiva es la piedra angular de la sostenibilidad y la manera de conseguirlo es objeto de permanentes debates. Los trabajos derivados del proceso productivo insisten sobre la elección del sector de actividad y la elaboración de una posición ventajosa que sea fuerte y que pueda protegerse en particular con el apoyo de un cierto número de barreras o sobre sus propios recursos y competencias. Cuando la empresa destaque por su éxito, sus competidores intentarán imitarla y si lo consiguen se perderá la ventaja competitiva. Para evitar este riesgo se puede intentar crear la ventaja sobre recursos no imitables o sobre una combinación de recursos difícilmente imitables.
El papel clave que juegan los recursos de una empresa, que pueden ser de diferentes tipos, aconseja aportar definiciones claras, empleando términos utilizados en la literatura de gestión:
Inputs: se trata de factores genéricos de producción, intercambiables y que la empresa compra en el mercado. Pueden ser materias primas o mano de obra genérica.
Recursos: son activos específicos de la empresa y no existe mercado para el intercambio. Pueden ser tangibles o intangibles; se crean a partir de inputs que la empresa transforma en activos específicos y son entre otros, financieros, físicos, humanos, tecnológicos, organizacionales; y la reputación.
Competencias estratégicas, que tienen las siguientes características:
Proporcionan accesos potenciales a una gran variedad de mercados.
Contribuyen de forma importante al valor que perciben los clientes del producto final.
Difíciles de imitar por la competencia.
Capacidades dinámicas, que permiten renovar, aumentar y adaptar sus competencias estratégicas.
Para evitar ser copiados los recursos utilizados tienen que tener las siguientes características: valor, rareza, imitabilidad imperfecta y no sustituibilidad; y en cualquier caso mejor si cuentan con un conjunto de protecciones en forma de licencias o de ambigüedades causales que impiden que los competidores pueden identificar con certeza las causas de la eficiencia del líder, ignorando los motores de su ventaja y en consecuencia lo que deben copiar o cómo hacerlo.
La manera en que la empresa ha integrado los recursos puede condicionar su movilidad y que estos pierdan su utilidad fuera de la empresa.
Una posible barrera consiste en privilegiar el producto final, frente a la manera de fabricarlo. Muy importantes son las de orden jurídico. La empresa que tiene una licencia se beneficia de tener un buen obstáculo contra la imitación.
Si nos adentramos en los procesos internos, la percepción puede basarse en una imagen a veces difícil de imitar, así como la identificación del origen de su ventaja competitiva.
Si aparece la ambigüedad causal, definida como la dificultad de identificar y ajustar las variables que influyen en el rendimiento de lo que se pretende copiar, tendrá que hacer frente a un importante escollo.
En cualquier caso, la empresa que pretende conseguir una ventaja competitiva deberá apostar sobre competencias que, además de aportar la ventaja, presente ambigüedades que dificulten la imitación. Estas competencias suelen aparecer como tácitas, complejas y específicas. La interacción de estas tres características aumenta la ambigüedad y las barreras para su imitación.
El impacto de la no imitabilidad es decisivo para mantener la ventaja competitiva sostenible, como así lo indica gran número de estudios y simulaciones sobresalientes. Destaca en primer lugar el éxito a largo plazo de las empresas no imitables y que además aparecen entre ellas las empresas líderes.